Nem todo cliente que quer comprar deveria virar seu cliente

 

Por Luciano Zorzal

Todo empresário gosta de vender.

O comercial bate a meta, um novo contrato é assinado, o faturamento cresce e a sensação é de que a empresa está avançando.

Principalmente quando o mês está difícil.

É justamente nessas horas que aparece uma oportunidade, o cliente demonstra interesse, existe dinheiro na mesa e alguém diz:

“Vamos fechar. Depois a gente dá um jeito.”

O problema é que, muitas vezes, o “depois a gente dá um jeito” começa a ser pago pela empresa assim que o contrato é assinado.

Porque existe uma diferença importante entre alguém que quer comprar e alguém que deveria ser seu cliente.

E nem sempre as empresas conseguem fazer essa distinção.

Quando a necessidade de vender diminui o critério

É muito fácil falar em cliente ideal quando o pipeline está cheio.

Quando existem várias oportunidades comerciais, selecionar parece natural.

Mas e quando as vendas estão abaixo da meta?

Quando o caixa está apertado?

Quando a equipe comercial precisa fechar o mês?

É nesse momento que o critério começa a ficar mais flexível.

Aquele cliente que normalmente não seria considerado adequado começa a parecer interessante.

“Ele não tem exatamente o nosso perfil, mas dá para atender.”

“Ele quer algumas coisas diferentes, mas a gente adapta.”

“Nosso modelo não foi feito para isso, mas vamos tentar.”

“Depois a operação vê como entrega.”

E a venda acontece.

O comercial comemora.

Só que a empresa acabou de trazer para dentro um problema que talvez leve meses para aparecer completamente.

Cliente errado também gera faturamento

Essa é uma das razões pelas quais é tão difícil perceber o problema.

Cliente errado não começa necessariamente dando dor de cabeça. Muitas vezes ele começa dando faturamento.

O contrato entra como receita.

A venda aparece no CRM.

A meta melhora.

O caixa recebe.

Financeiramente, naquele primeiro momento, parece uma boa decisão.

O custo real costuma aparecer depois.

Começam as exceções.

O cliente pede algo que não está exatamente dentro da oferta.

A equipe precisa adaptar o processo.

Surge uma customização.

Depois outra.

O atendimento exige mais tempo.

As reuniões aumentam.

A entrega precisa envolver pessoas que normalmente não participariam daquele tipo de projeto.

A margem começa a diminuir.

E aquilo que parecia uma boa venda começa a consumir uma quantidade desproporcional de energia da organização.

É para isso que existe o ICP

ICP é a sigla para Ideal Customer Profile, ou Perfil de Cliente Ideal.

Mas eu gosto de pensar no ICP de maneira muito mais prática.

Ele responde a uma pergunta:

Para qual tipo de cliente nossa empresa consegue gerar mais valor de maneira saudável e sustentável?

Não significa encontrar um cliente perfeito.

Ele provavelmente não existe.

Também não significa atender apenas empresas idênticas.

Significa entender quais características tornam determinado cliente mais aderente àquilo que sua empresa sabe fazer bem.

Qual é o porte?

Qual problema ele precisa resolver?

Qual nível de maturidade possui?

Que tipo de solução procura?

Como toma decisões?

Qual expectativa possui sobre a entrega?

Seu orçamento é compatível com a solução?

A empresa consegue atendê-lo utilizando seu modelo operacional?

Quanto maior a clareza sobre essas questões, menor a chance de vender simplesmente porque alguém apareceu disposto a comprar.

ICP não deveria ser assunto apenas do marketing

Em muitas empresas, ICP aparece principalmente quando se fala em geração de leads.

O marketing precisa saber quem procurar.

A campanha precisa saber quem atingir.

O conteúdo precisa falar com determinado público.

Tudo isso está correto.

Mas existe uma segunda função do ICP que considero tão importante quanto a primeira:

ajudar a empresa a decidir para quem vale a pena vender.

Porque não adianta o marketing definir um perfil ideal se, na hora da venda, qualquer oportunidade que tenha orçamento passa a ser considerada boa.

O ICP precisa chegar até a decisão comercial.

O vendedor precisa reconhecer não apenas os sinais que indicam uma boa oportunidade.

Precisa também identificar os sinais de que aquela oportunidade provavelmente não deveria avançar.

Isso exige disciplina.

Principalmente quando existe pressão por resultado.

O comercial pode ganhar enquanto a empresa perde

Esse é um ponto que merece atenção.

Imagine que um vendedor feche um contrato importante.

A meta foi atingida.

Comissão gerada.

Receita nova.

Sob a perspectiva exclusivamente comercial, foi um sucesso.

Mas três meses depois aquele cliente está consumindo o dobro das horas previstas.

A operação precisou criar exceções.

O escopo vive sendo discutido.

A equipe está desgastada.

A margem praticamente desapareceu.

E o cliente também está insatisfeito porque esperava algo diferente daquilo que a empresa normalmente entrega.

Quem ganhou?

Talvez ninguém.

O comercial vendeu.

Mas a empresa não necessariamente fez um bom negócio.

Uma venda só deveria ser considerada realmente boa quando também consegue ser uma boa entrega e uma relação saudável para os dois lados.

Toda exceção tem um custo

É claro que empresas precisam ser flexíveis.

Nem tudo pode ser absolutamente padronizado.

Existem situações em que adaptar uma solução faz sentido e pode até abrir uma nova oportunidade de mercado.

O problema está em transformar exceção em estratégia sem perceber.

Um cliente pede uma adaptação.

Outro exige um processo diferente.

Um terceiro precisa de uma entrega específica.

Um quarto não aceita determinada regra comercial.

Individualmente, cada exceção parece pequena.

Somadas, elas começam a transformar a operação.

E existe um risco ainda maior:

quando você tenta atender qualquer tipo de cliente, sua empresa começa a precisar ser qualquer tipo de empresa.

A proposta de valor perde clareza.

Os processos ficam mais complexos.

A equipe precisa aprender várias formas diferentes de entregar praticamente a mesma coisa.

A produtividade cai.

A gestão fica mais difícil.

E crescer começa a significar aumentar complexidade.

O seu melhor ICP talvez já esteja dentro da sua empresa

Existe uma maneira muito prática de melhorar essa definição.

Olhe para sua própria carteira de clientes.

Quais clientes permanecem mais tempo?

Quais percebem mais valor naquilo que vocês entregam?

Quais possuem melhor margem?

Quais exigem menos exceções?

Quais implementam melhor as recomendações ou soluções?

Quais compram novamente?

Quais indicam outros clientes?

Com quais a relação funciona melhor?

Agora faça o movimento contrário.

Quais clientes geram mais retrabalho?

Quais exigem adaptações constantes?

Quais possuem expectativas difíceis de atender?

Quais consomem muito mais horas do que o previsto?

Quais apresentam baixa margem?

Quais parecem nunca perceber completamente o valor daquilo que vocês entregam?

Essas respostas contam uma história.

Talvez o ICP que sua empresa definiu alguns anos atrás não seja exatamente o mesmo que a experiência acumulada está mostrando hoje.

Seu histórico de clientes pode ensinar muito sobre para quem você deveria vender amanhã.

Dizer “não” também faz parte de vender bem

Talvez essa seja uma das partes mais difíceis.

Empresários são treinados para buscar oportunidades.

Vendedores são cobrados para fechar negócios.

Marketing trabalha para gerar demanda.

Então, quando alguém finalmente quer comprar, parece contraditório dizer:

“Talvez nossa empresa não seja a melhor opção para você.”

Mas algumas vezes essa pode ser a melhor decisão comercial.

Para os dois lados.

Não porque o cliente seja ruim.

Não porque sua empresa seja melhor ou pior.

Simplesmente porque existe baixa aderência entre o que ele precisa e aquilo que sua empresa foi estruturada para entregar.

Um excelente cliente para uma empresa pode ser um péssimo cliente para outra.

Por isso, ICP não é uma classificação sobre a qualidade do cliente.

É uma avaliação de aderência.

E reconhecer baixa aderência antes da assinatura costuma ser muito mais barato do que descobri-la durante a entrega.

O verdadeiro teste do ICP acontece quando você precisa vender

Definir ICP em uma reunião estratégica é relativamente fácil.

Colocar características em uma apresentação também.

O desafio começa quando aparece uma oportunidade real.

Principalmente quando você precisa daquela receita.

É aí que descobrimos se o ICP é realmente um critério de decisão ou apenas um conceito bonito na apresentação comercial.

Porque disciplina comercial também significa saber abrir mão de determinadas receitas.

Não por arrogância.

Por estratégia.

É compreender que faturamento não é o único indicador de uma boa venda.

Margem importa.

Capacidade de entrega importa.

Satisfação importa.

Retenção importa.

Reputação importa.

Energia da equipe importa.

Possibilidade de escala importa.

E aderência ao modelo de negócio importa muito.

Conclusão

Toda empresa precisa vender.

Sem vendas, não existe negócio.

Mas justamente por isso é importante entender que vender mais e vender melhor não são necessariamente a mesma coisa.

O cliente errado pode ajudar você a bater a meta deste mês e contribuir para vários problemas nos meses seguintes.

Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes do processo comercial não seja apenas:

“Esse cliente pode comprar da gente?”

Mas também:

“Nós deveríamos vender para esse cliente?”

Quando a empresa entende claramente seu ICP, essa decisão deixa de depender apenas da necessidade de faturar naquele momento.

Passa a existir um critério.

E talvez uma das maiores demonstrações de maturidade comercial seja justamente esta:

ter uma oportunidade na mesa, precisar vender e, ainda assim, conseguir reconhecer quando aquela venda não faz sentido para a empresa.

Porque nem todo cliente que quer comprar deveria virar seu cliente.

 

Quer entender, na prática, o nível de gestão da sua empresa hoje?

Quer construir uma gestão que funciona sem depender só de você? Conheça a Zorzal Gestão Conectada: https://zgc.zorzal.com.br/